来源/联商专栏
(资料图)
撰文/无名
上辑谈到“青岛麦凯乐的崛起之因”，先强调一下：此系列的重点在于借项目剖析、提炼与展现日式体系的要点，因青岛麦凯乐的经历有力地佐证了日式体系的效力，加之自己对此又有较长时间的参与实践，故而以之为引，大家切莫本末倒置、舍本逐末。
私以为日式商业体系的核心在于“极度追求客观理性”，所以它是系统的、以数字为核心的、以结果衡量一切的；但这同时意味着“它要尽力压制主观与感性”，故而它又是相对刻板的、繁琐的、甚至略限制创造力的。这也提醒我们应辩证地看待一切存在，凡事一体两面，不存在完美，只有相对适合与平衡。所以不应因取得了成功而过于高看、亦不应因出现了问题而过于轻视；不应因成绩而全盘接受，亦不应因失败而全部否定，这是一种态度，更是一种智慧。
好了，话不多说，进入本期主题——突围之要。该主题计划分2-3期完成，计划分为5个小节，分别为：
1、“大便宜”是如何捡到的
2、敢为人先
3、商品力
4、服务力
5、营销力
一、“大便宜”是如何捡到的
古语有言：“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”其实正是在讲“运气”二字。平心而论：成功者的关键大多在于“时来”，即“时势造英雄”，可当其成功之后却往往将功劳归于努力、拼搏等内在因素，诚然内在因素很重要、是动因，但若无外在条件加持，内在因素再强也难有建树。
“青岛麦凯乐”其崛起同样与“运气”关系密切：大商接手时相关区域（香港中路商圈）即将迎来爆发，且它接手时该项目的商业价值又处于最低谷（三易其手、谁干谁完），故而虽据说最终其接手价格远超政府预期，但却依旧捡了大便宜。这就引出了一个问题：
为何捡到这大便宜的是一家外地企业，本地企业干啥去了？
这带给我们的启示有三：
1、“现状”往往最具迷惑性。为何都看好该区域（香港中路商圈）未来发展，且彼时又有成功案例-东部佳世客（现“东部永旺”），而本地商企及已扎根外企却无一敢接？因为此地过往战绩“太过耀眼”，短短数年即三易其手且无论谁干、何种业态尽皆快速团灭。而这些现状又被“越传越邪”，结果为本地商企带上了一层浓浓的灰色滤镜，使其看到的更多是问题；而对于外地企业却不存在这些顾虑，故而他们看到的更多是机会，这似乎也属于一种“无知无畏”，故而“知道太多也不是好事”。
2、“战术”大多败给了“战略”。同样的现实，为何不同人会有不同的解释与评判？因为立场不同、认知各异。“屁股决定脑袋”其实在讲的是“立场与认知的关系”，以此项目为例：
对于本地商企而言，审视该项目的立场皆为“战术级”，即门店数量及业绩的增量。而由于该地块过往的“彪悍战绩”（尽皆团灭），故而本地企业看到的更多是“问题的一面”，且政府越是积极、越是给政策与支持则越意味着“困难巨大”，故而看的多是“现状”。
对于外地商企而言，审视该项目的立场则为“战略级”，即首进青岛（乃至山东），它们看重的是全国布局的拓展、青岛未来的发展、相关地块的代表性（是否核心区块）及未来潜力，而相关地块的过往并不重要，因为若过往太好，还能轮得着它们吗？“好肉掉不到碗里”，早被内部瓜分了-故而看的皆是“未来”。
而最终结果表明：聚焦“现状”的（战术视角），亏大了；而瞩目“未来”的（战略视角），赢麻了。所以莫因现状的困难而失去信心，尤其莫失去眺望未来的目光，一切皆有可能。
3、黎明前往往是最黑暗的。就像彼时的该地块，已然陷入“至暗时刻”，但谁又能想到：此刻正是其“否极泰来”之始，因为已“跌无可跌”，还能再差吗？所以“物极必反”，“否”到极点则意味着“泰”将开启，就像日升月落；冬去春来，万物同理。
综上：“运气”是重要的、关键的、是成功的前提，但如若没有“人为”依然无用；战术上的勤奋永远无法弥补战略上的懒惰，唯有保持客观理性、始终眺望远方，才能撑过寒冬、发现曙光。而这些启示或许对于此时此刻抑或未来较长一段时期的商业同仁极有意义，因为万物有起有伏，但须牢记：冬天到了，春天还会远吗？
二、敢为人先，但“只领先半步”
纵观青岛商业史，第一个真正意义上的“商业综合体”当属“青岛麦凯乐”，因为它真正集齐了“吃、喝、玩、乐、购”所有要素，率先引入包括影院、健身中心、美食街区、儿童教培等各类主要业态，领先于岛城当时的商业发展阶段。
我第一次踏入青岛麦凯乐是因为“看电影”，那时的电影院还都是独立的存在，所以进商场观影算是新鲜事，故而给我留下了极为深刻的印象，且当观影结束后发现该项目不仅有影院，还有健身中心、美食街区等各类配套，故而更为新奇。后来入职了解到：彼时的青岛麦凯乐不仅是岛城体量最大的商业项目（11万方），且算是当时首个、也是唯一一个一站式商业综合体，可谓开创一系列先河，而它之后的成功、包括mall的成功皆验证了“敢为人先”的关键性与重要意义，这也是青岛麦凯乐能够成功突围的关键要素之一。
日式体系称租赁业态为“协友店”，由“营业企画”负责，而彼时的租赁业态主要意义有二：
·综合业态的补充，提升项目综合性与顾客游逛时间；
·高层及“边角”面积的变现。彼时的租赁业态要么在顶层，要么就在各层的边角面积（端头），而这些面积对于零售品牌是不利的，因为一方面“不显眼”，另一方面又没有“氛围”，故而难于“联营”；但对于租赁业态却不然，因为各层的边角位置往往位于“直梯”附近，属于顾客必经动线之一，易于获客；且彼时的青岛麦凯乐恰处于巅峰期，客流“一骑绝尘”，故而更让租赁店主们认为潜力无限。
但平心而论：由于当时青岛麦凯乐的行业地位及体量优势，其租赁业态种类是繁多的，几乎涵盖后续mall时代的各类业态，可结果却呈现出较为明显的两极分化特征：
·影院、美食、健身、儿童等主要主力配套业态可谓赚得盆满钵满，且这些皆为大面积租赁业态；
·而小面积租赁商户却大多“叫好不叫座”，虽看到项目客流如织，但业绩却“冰火两重天”，最终大多黯然离场。
我们也曾经总结过其中原因，主要有三：
·项目为当时岛城唯一大体量商业综合体，模式新颖，定位中高端品质客群，鲜有同类竞争者；
·绩优租赁业态要么是刚需（如美食），要么是潮流（彼时的观影、健身、儿童教培），同时客群定位恰好匹配项目定位（中高端），形成有效共振；
·绩优租赁业态皆是项目业态的有效延伸，且对应需求为高频、刚需，并具有规模优势。
最后一条或许大家不太理解，举一实例：比如婚纱摄影业态，曾有多位试水者，且尝试过不同楼层的不同位置，可经过多年坚持，最终仍惨淡收场。由于该商家配合度极佳且为人踏实，所以我们也为其着急，帮想办法，各类大型活动总带着该品牌，可结果却仍然不见起色。最终总结发现：
不是店主不努力或做错了什么，品牌定位也较为匹配项目客质，但其所对应客群需求却过于低频（主要为新婚客群）；与此同时，虽相关品牌租赁面积较大，但却因为不存在“规模效应”，即“氛围优势”，故而无论如何努力依然“叫好不叫座”。
影院、健身、教培等业态，一家店即存在规模效应，且由于高频、（相对）低价而不存在对比；而诸如婚纱摄影业态则由于低频与（相对）高价，加之意义重大，顾客会货比三家，如此则“婚纱一条街”更适宜该业态生存与发展。而彼时店家较为看重的“购物卡通用”（彼时青岛麦凯乐发卡量巨大，岛城前三）虽确对商家营收具有一定效果，但却“处境尴尬”：
其对应客群（新婚客群）大多事业刚起步，有卡者少且额度低；
大额持卡者基本已婚，且其子女因为家境原因亦不会因能刷购物卡而选择在项目相关协友店消费。
故而最终看似“形势大好”（项目好、客流好、客质佳、购物卡通用……），但也只是“形势大好”，冷暖唯有真正入局者自知。
更值得思考的是：相关婚纱摄影品牌（们）皆属青岛婚纱摄影行业“首个吃螃蟹者”，相关业态在岛城（乃至山东）也是首入商业项目品牌，且店家更是为了做好此店而关闭了其在“婚纱一条街的门店”，经营者属于业界老兵而非新人，但结果却与他们的预判截然相反，令他们后悔不已。这似乎也在提醒我们：
“创新、引领、做第一个吃螃蟹者”是好的，但步子不能太大，如若当初他们不是allin，或许结果也不会如此无力。
再回望“彼时的青岛麦凯乐”岂不同理：它虽领先，但只“领先半步”（联营为主的轻mall模式），若于当时一跃而入纯mall模式，结局或与该婚纱摄影品牌相似。所以mall也应感谢这些前卫的铺垫者们，若不是它们在不断普及、教育消费者，那mall大概率也将步入类似婚纱摄影机构的循环。
好了，本辑先讲这么多，下期见。
